创业指导书

引文

现在大家都讲创业,其实生活中创业无处不在,即使在公司里也有内部创业。创业的一些理念应该是人人都需要有的。下面这篇文章是硅谷著名的创业孵化器多年的经验总结,详细分析了创业中需要注意的几大模块:点子、团队、产品、执行

前言

我们常给很多创业者提建议,虽然这样一对一的建议很重要,但我们觉得如果能够从中抽取共性提供给创业者,将会很有意义,下面把这些共性告诉大家。

创业公司的目标是要做出用户热爱的产品,做到用户热爱了接着考虑如何获得更多用户。但做到用户热爱这点非常关键,想想那些伟大的公司就知道了,他们都是从一个好的产品起家的,这个产品的第一批用户非常热爱这个产品,以致会告诉他们的朋友。如果用户不热爱你的产品,那么你将会失败。就算你欺骗自己,固执认为用户热爱你的产品,最终还是会失败,好多这样的创业公司就是这样失败的。

一个推荐的做法是,第一步要使产品能被一小部分的人热爱,而不是让一大群人喜爱(注意,相比要获得一小部分人热爱,获的一大批用户喜爱更容易)。

提醒一下准备选择创业的人:大多数创业远比你想象的要艰苦,因为你无法确切估算出该创业所需要的工作和工作强度。一个比较明智的做法是加入一家已经步入上升轨道的早期的创业公司。

但是,创业实际上没有对你的事业造成风险,如果你真的在技术方面擅长,失败了也有大把的工作机会。大多数人并不擅长风险评估。在我看来,如果你有了一个比较热衷的点子和项目后还在那做着稳定、简单、没有成就感的工作的话,风险比去创业还要大

想要创业成功,你需要:一个好的点子(有足够大的市场),一个好的团队,一个好的产品,还有一个好的执行力。

好的点子

好的点子

我们通常问创业公司的第一件事是:你们在做什么?为什么做这个?

我们希望得到清晰、简洁的回答,这也考验了创始人和点子。创始人能够清晰的思考和沟通非常重要,因为在招聘、融资、销售中都需要这个能力。点子要能够清晰地传达给别人,如果点子显得很复杂,则一般说明这个点子考虑得不太完善或者这个点子根本就是有问题的如果别人第一次听到这个点子而没有真正的感兴趣的话,这个点子一般不行

另外一件我们想问的一个问题是:谁会极度需要你的产品?

最理想的情况是,你自己就是目标用户。次理想的情况是,你非常了解目标用户的需求。如果公司已经有了用户了,我们就问用户的数量和增长速度。我们试图弄清为什么用户没有增长更快。特别地,我们要弄清用户是否真正热爱这个产品。通常热爱这个产品的人就算没有公司的推动也会主动将产品推荐给身边的朋友。我们也问公司是否有收益,如果没有那是为什么。

如果公司还没有用户。我们会先做出最小的可行产品去对假设进行测试,比如从产品未来的最佳用户体验反推,努力找出产品的基本核心。

测试一个点子的方法是:要么快速实现它给用户然后看下用户反馈,要么直接将它推销出去。(就像写代码前,先要有个合作意向说明书什么的)。前一种方法比较适用于个人消费者产品(用户通常告诉你他会用但实际上没有),后一种方法比较适用于企业消费者产品(如果一个企业告诉你他会买你的产品,那可以动手了)。特别地,当公司面对的是企业用户时,我们通常要问,有没有企业用户承诺会买你们的产品。对于大部分的生物科技和硬件科技公司来说,最好的测试点子的方法是首先要跟潜在用户进行沟通,弄清先要做的最小要实现产品。通过用户的反馈来对点子进行改进很重要。很好地理解你的用户非常重要,这是你评估点子,打造产品,建设好公司的前提。

如上面所说,创业确实艰难。需要很长时间,需要坚持不懈的努力。创始人和团队成员需要有共同的使命理念来支撑。所以我们常会问创始人为什么要创业。

我们也会问这家公司怎样做才能有一天成为一家垄断企业。很明显,我们不想你的公司采用不正当手段对付你的竞争对手。相反,我们在寻早的是那些扩张能力强的和难以被复制的公司。

最后,我们会问市场情况。我们问现在的市场有多大,增长速度如何,还有为什么过十年后它会成一个大市场。我们努力弄清为什么市场会快速增长,以及为什么这是一个适合该创业公司进入的市场。我们希望看到的是主要的技术转型正在发生,但许多人还没有意识到(大公司往往很难注意到)。有点反直觉的是,最好的答案是追逐一个巨大市场里的细分领域

其他一些有关点子的想法是:

相比拷贝类型的创业公司,我们更新欢有创新的公司。大多数大公司都是从一个创新的领域开始的。如果有其他10家类似的公司在做同一件事,那么这更像是已经完善的东西,我们会很怀疑这个点子的前景。

这种反直觉的一个重要的理由是,做一个创新的困难的产品,比复制一个难度低的产品反而更加容易。如果你从事于一个创新性的领域,人们会更倾向于帮助你,加入你。

好的点子早期听上去都像是坏点子。所以对于你的点子不用太过保密,如果它真的是一个好点子,它在早期听上去也不值得偷。即使这个点子看上去就很有价值,也只有千分之一的人真正愿意动手去实现这个点子。况且如果你告诉别人正在从事的项目,他们也许还会帮助你。

说到告诉别人你的点子,虽说那些第一次听到创业点子的人会感觉兴奋,但同时几乎每个听到你想法的人都会说这个点子实现不了。也许他们是对的,也许他们不擅长评估创业的价值,或者他们只是嫉妒。不管是哪种情况,这会经常发生,它会伤害你,并且即使你自认为不会受到影响,它还是会伤害你。你能越快地建立起自信心,不被那些流言所伤害越好。无论你有多么成功,都会有憎恨你的人。

如果你没有好的点子但是仍然想成立一家创业公司怎么办?也许你就不应该这么做。更好的做法是,先拥有一个好的点子,然后顺理通过成立公司把这个点子变成一款实际的产品。

我们曾经做过一个试验,投资那些具有潜力但是暂时没有点子的创始人们,希望他们在拿到我们的钱之后能够想出一些好点子并且付诸实现。他们无一例外都失败了。我觉得部分的原因在于好的创始人倾向于有非常多好的点子(往往太多)。但是一个更大的问题是一旦公司注册已经完成,你往往会急于想出一个点子。但因为你已经成立了正式的公司,所以这个新点子就往往不能太过疯狂。最后的结局是你会得到华而不实的点子。这是公司转型的危险因素。

所以更好的方式是不要急于逼迫自己想出好的点子。相反,学习许多不同类型的事情。锻炼自己观察问题的能力,找出那些看上去低效的、有革命性的技术转型的事情。从事你感兴趣的项目。跳出你自己的小圈子,与那些聪明且有趣的人在一起。不经意间,好的点子会自动冒出来。

好的团队

好的团队

一个平庸的团队不会创造出伟大的公司。我们最看重的是创始人的能力。当我进行接下来阶段的投资时,会同样看中创始人所招聘的团队成员们的能力。

是什么特质造就了创始人?最重要的特质包括:不可阻挡、坚定不移、令人敬畏、人脉广步。智慧和热情的排名同样靠前。以上这些特性比行业经验,或者掌握某种编程语言或框架重要得多。

我们发现大部分成功的创始人,工作上相处起来都很轻松,因为你感觉他们是那种无论什么事情都能搞定的人。有时候你怀着纯粹地信念就会成功。

优秀的创始人都拥有一些看上去矛盾的特质。其中一条重要的特质就是坚定但又灵活。对于公司的核心和使命,你怀着非常坚定的信念。但对于新鲜事物,又很灵活且乐于去学习。

最好的创始人拥有异常的响应速度。这是果断、专注、高强度、有能力把事情搞定的表现。

那些很难以沟通的创始人往往都不好。沟通对于创始人来说是非常重要的技巧。事实上,我认为这是所有创始人必备技巧中最少被提及的一条。

技术创业公司至少需要有一名负责产品或服务的创始人,另至少需一名负责销售或客户关系的创始人。他们可以是同一个人。

当你在选择公司合伙人的时候需要考虑以下这些因素,因为这可能是你需要做的最重要的决定,而且大部分人在做决定时都是很随机的。你需要一名你熟悉的合伙人,而不是随便一个在创始人相亲会上认识的人。你可以通过一些数据来帮助自己判断更合适和谁一起工作,你不会想把这件事情搞砸的。有些时候,创业项目的预期估值很可能比你预计的还要低。如果你和你的合伙人之前已经有一段合作的经历,你们两人都会自觉地认为不想让另外一人失望,所以会不断努力。创始人不合是导致初创企业破裂最主要的原因,我们已经见证了太多这样的案例。

截止目前最好的解决方法是找到一名优秀的合伙人。次优的方案是成为一名独立创始人。最坏的选择是拉一名糟糕的合伙人入伙。如果发现情况运转得不好,尽快分开。

一个关于股权分配的提示:有关股权划分的讨论越早越好,越往后会越困难。每位创始人平均分配是最好的方法。当遇到两名创始人的情况,让其中一名创始人拥有额外一个份额的股权,能够保证当创始人之间争执不下时让公司陷入僵局。

好的产品

好的产品

这是成功的秘密:有一个好的产品。这是所有好创业公司唯一的共同点。

如果你没有做出一款用户热爱的产品,将会失败。创业的过程中,没有任何捷径。

拥有一个好的产品是创业公司能够持续发展的唯一途径。总会有那么一天,你的公司变得太大了公司公司黑客式的增长都不起作用, 这时候你只有依靠你的用户来帮助。这一点对你理解那些超级成功的公司非常重要。没有其他捷径,看看那些真正成功的科技公司就知道了。

如果你想打造一个产品改进引擎,你应该跟用户多沟通,注意他们对产品的使用情况,找出产品的不足然后完善。这样不断迭代改进,这应该是公司的首要专注的地方,是引领其他的要素。如果你每周提升你的产品质量5%,产品将发生质的飞跃。

产品迭代的速度越快,公司的情况越好。我们常告诉创始人应该要跟用户沟通来改进产品,然后剩余的时间可以用来吃饭、睡觉、锻炼以及陪伴爱人。

为了让这种迭代改进的方式做得好,你得和用户紧密联系。看他们如何用你的产品。如果有必要也可以上门拜访,评估一下他们告诉你的和他们真正的情况。创始人应该直接和用户连接,这就是说创始人需要做销售和客户支持相关的事情。

尽量的去了解你的用户。弄明白他们需要什么,哪里能找到他们,什么能让他们感动。

“要做就做不显眼的事情”, 这句话已经成为创也公司心照不宣的箴言。最初始的用户还真得一个一个地拉,然后根据他们的需求完善产品。许多创始人讨厌这样,直接在媒体上宣布他们的产品,这样几乎不起作用。要亲自去挖掘用户,然后将产品做到让他们满意,这样那些用户会将你的产品介绍给他们的朋友。

你需要将事情分解,然后根据自己的节奏进行迭代改进。不要做好高骛远,不要将所有的东西做到一个大版本里面。你需要从非常简单的事情入手,然后快速的动手去做。事实上,简洁是好的,你应该让你的产品和公司尽量简洁。

我们常问那些有问题的创业公司的一些问题是:你们的用户是否会重复使用你们的产品?用户是否对产品狂热?如果你的公司倒闭,用户是否会沮丧?用户是否会自己推荐你的产品给他们的朋友?如果你的公司是B2B类型的,我们会问是否有超过10个付费用户?

如果没有,常常说明他们的产品是有问题的,我们告诉他们要提高产品质量。我很怀疑他们给的公司没有成长的各种理由,我觉得真正的原因是产品没有足够好。

当创始人不知道产品的下一步方向或者产品还不足够好时,我们会叫他们去与用户沟通。虽然这不是每次都有效(有时候用户提的需求很不实际),但是大多数情况是有惊讶的效果的。事实上,当公司内部有什么分歧的时候,与客户沟通去吧。

最好的创始人对产品质量有超乎寻常的要求,即使是在一些看起来不重要的细节。但是这样很管用。顺便说下,产品包含了所有用户对公司的入口。你需要给予很好的客服支持,还有和好的销售互动等等。

记住,如果你还没做出好的产品,那没有什么可以救你的。

好的执行

好的执行

尽管我们一直在强调一个好产品的重要性,但这并不算完,你还得有将它变成一个好公司的能力。很多人希望能聘请一个经验丰富的经理来代理,这种做法虽然很普遍但也葬送了很多公司。切记,不要长期将公司业务外包。

不外包很容易,难的是让公司盈利。接下来你要做的就是思考如何实现这一切。

CEO的职责就是带领公司杀出一条血路。作为创始人,即便你缺乏某些CEO必备的技能,你也可以通过雇用员工来弥补你的短板,让大家各司其职。对于那些有着MBA学历的CEO,虽然技能完备,但他们同样也不了解客户,对产品没有与生俱来的直觉,而且可能还不如你上心。

好的执行包括以下7点:

成长

1 好的执行之-成长

成长和动力是好的执行力的关键。成长(只要不是那种烧钱换用户的方式)解决所有的问题。如果你的公司在成长,你会觉得很棒,别人也会高兴。如果公司在成长,不断有新的角色和责任,人们就感觉自己的事业在上升。反之如果没有成长,你会觉得很失败,人们也会不高兴,会离开你。如果公司不成长,人们就会相互推卸责任,相互埋怨。

在没有动力的公司里,创始人和员工通常会觉得非常心累心塞。动力带来的鼓舞士气的作用,怎么强调都不过分。

要有好的执行力,关键点是“绝不失去动力”,但怎么做到这点呢?

最重要的方法是,要将维持动力放在非常重要的位置上。公司是按照CEO的指示发展的。你值得花时间思考如何制定一个唯一标准,值得花时间来制定公司正确的成长方向。如果你关心成长,然后制定好执行标准,其他的人就会专注在这上面。

下面是一些例子:

Airbnb的创始人们按照他们的预期,画了一张发展计划表,然后贴得到处都是:冰箱上、桌子上、浴室的镜子上等等。如果这周达到目标,那就皆大欢喜。如果没有达到,那他们就会花大量时间精力总结经验教训。

马克·扎克伯格也说过,脸书最重要的创新之一就是在发展的脚步变慢的时候在内部成立了“发展小组”。这个小组曾经是全公司最受尊敬的团队(说不定现在依然是),每个人都知道它有多重要。

把阻碍你发展的因素列一个清单记下来,然后思考你的公司如何才能更快地成长。如果你知道瓶劲是什么,你很自然要考虑怎样解决它们。

在做任何事之前,先问问自己,“这是优化增长最有效的方式吗?”,比方说去某个大会上吹牛出风头通常对发展没啥用处,除非你是抱着在那里做大的销售的目的去的。

保持各项指标(包括财务指标)的内部透明是个不错的主意。不知为啥,创始人们总是很怕公布这些东西。但这么干十分有助于让整个公司把资源都集中到发展性的各项指标上。而如果你不公布指标,人们也就无从着手。通常来说,对内部信息了解得越清楚,你的员工也就越能在工作中表现出彩。

说到指标,千万别用那些“虚荣指标”(指用户量、下载量、浏览次数等数据)来欺骗自己。有些错误很常见,比方说看重注册量而忽视了留存率,而事实上,对于公司发展而言,留存率与新增用户数一样重要。

建立一个保持劲头的内部节奏也很重要。新功能、用户数、招聘、收入节点、合伙人……无论是内部还是外部事务,你最好都能有自己的发展节拍。你应该设置一些野心勃勃而有清晰界限的目标,然后每个月都审查一下进度。如果目标达成,那就好好庆祝吧!在内部保持沟通,让大家都知道公司的战略,也知道你一直在倾听用户的声音。你在内部分享的信息越多(不管是好消息抑或坏消息),对你就越有益处。

有一些坑,是创业者常常掉进去的。其中一个,就是当公司像脱缰的野马一样在发展,但内部事务都令人难以置信地破碎和低效,每个人都在担心事情会变得无法收场。实际情况中这样的事例不多,最近的一则就是交友社区Friendster(成立于2002年,早于Facebook和MySpace等其它知名的社交网站)由于技术拖后腿而导致项目死掉。虽然有些反直觉,但如果你的公司在快速发展可是问题多多,这倒是件好事,你所需要做的就是解决问题,然后继续上路取得更多成绩。我最喜欢的几笔投资都是成长非常快速但是有许多问题,这样的公司的估值一般都偏低。

空想太多也算是个创业路上的大坑,比如思考 “要是这事情做大了该咋办”之类的问题。这种事情到时候再想也不迟,想着想着就死掉的创业公司数量比由于没想清楚而失败的公司要多得多。如果你非要畅想未来,那最多考虑一下要如何应付规模扩大十倍以后的情况吧。其实对于大多数早期创业公司而言,还是更应该积极准备那些 “无法规模化”的事情。比方说,优秀的创业公司在一开始总是把用户伺候得妥妥的,而糟糕的创业者则会担心一旦规模扩大用户体验会受影响。但是情况往往是由于客服做得好,早期用户爱上了你的产品,提了许多很棒的建议所以产品体验大幅提高,后期的客服压力反而会变小。因为你已经清楚了解用户通常会在哪些方面需要帮助,产品有哪些体验上的不足需要弥补。(顺便说一句,优质的客服真的很重要!)

当然了,做 “无法规模化”的事不意味着你可以心安理得地不盈利。早期亏一些无所谓,但最终你必须有一个能盈利的清晰的商业模式。

当公司增长的绝对值不高,但从百分比来看不错的时候,别失去士气。这也是另一个坑。人类天然就不太擅长用百分比的角度观察公司发展。你得提醒你的团队,大公司的光鲜成绩都是从小数字成长起来的。

实战中最大的问题就是,一些创始人坚信能带来增长的举措往往都是馊主意。最常见的错误就是与其它公司频繁合作和大肆举办发布会——这些东西都基本没用。正确方式是成功公司通用的准则——培养用户粘性、手动获取用户、试验各种增长战略(广告、推荐机制、销售、市场营销等等)。直接问你的客户如何接触到更多像他们一样的人。

不要小看“销售”和“营销”。产品不好当然不行,但如果产品好,它们能够给加速公司的发展。如果你的公司是做企业服务的,那做好这两点是必须的。

尤其是不要害怕去做销售。至少要有一名创始人擅长厚着脸皮求别人使用你们的产品并且为你的产品买单。

关于B2C的产品推广,可以看看脸书负责用户增长的副总、营销大拿Alex Schultz讲的一堂干货课。至于B2B产品,我觉得你就密切关注每个月的收入增长数据,并且牢记销售周期长意味着一开始的几个月的数据会很难看就行(或者你可以通过向创业圈小伙伴兜售你的产品来解决这个问题)。

专注和努力

2 好的执行之-专注和努力

如果我必须将执行力分成两个词的话,就是“专注”、“努力”。这两个词用在那些我知道的最好的创始人身上很合适。

他们都坚持不懈地专注于他们的产品还有成长。实际上他们不会试图做所有事情,他们说不的时候很多(这很难做到因为创建公司的人往往是那种喜欢做新事物的人)。

一个通常的规则是:在你已经掌控第一件事情前,不要让你的公司做另外一件事情。没有我知道的好的公司会在同一时间做多个事情,他们会对一件事做很多的讨论,然后把这件事一步步实地做出来。你可以做比你想的少的很的事情。那些死亡的创业公司的一个很大共性就是在同一时间做很多错误的事情。分清楚事情的轻重缓急是非常难做到但很重要的。(设定公司的事项的轻重缓急跟设定你自己的事项的轻重缓急一样重要。我发现最适合我自己的方式是:写下每天三个最主要的任务和三十个次要的任务,还有每年也要列一个计划清单。)

虽然好的创业者没有做很多大项目,但他们却很努力地做他们选择要的事情。他们解决事情很快。他们也擅长做决策。做到这点非常难,因为总会听到相互矛盾的建议,因为事情往往有多种解决方法,还有就是有许多建议是不可取的。好的创业者会认真听所有的意见,然后快速做出一个决定来。

请注意这不是说做任何事都同等努力,因为这是不可能的。你必须选择正确的事情来做。如Paul Buchheit说,要找到一个只用10%的力量就能得到90%的价值的方法。市场并不关心你有多努力,它只关心你是否做正确的事情。

既要保证产品质量又要保证时间进度是非常难的。但这是成功创业者明显的一个特质。

我从来没有见过一个做事缓慢的创业者取得真正的成功。

你和其他的创业者没有什么不同。你仍然需要专注和快速行动,就算是建造火箭和核反应堆的公司任然要做到这点。所有失败的公司都有这样那样的理由来解释为什么不能做到快速行动。

当你发现某些东西起作用的时候,继续前进。不要停下你的脚步。

不要被早期的成功冲昏头脑,参加各种互联网大会或者做很多演讲对你的创业没啥帮助。创始人有点小成功后有两种选择:要么继续做他正在做的东西,要么花很多时间来考虑个人品牌而沉浸在当创始人的光环中。

你往往不会对参加各种大会及在媒体上露脸说不,因为你很享受,看到同行出风头时自己会不好受。最后的赢家才是真成功,相信如果你的公司真的很成功,你会得到比你想得多的关注。那些靠炒作团队上位的早期创业公司终将是昙花一现。只有专注和努力才能笑到最后。(Chiarlie Rose说过,只有将专注和人脉关系结合起来才能把事情做成,这点我很赞成。)

CEO的职责

3 好的执行之-CEO的职责

前面我说过CEO的所有工作其实就是确保公司能赢。虽然这是对的,我仍然要讲一点关于CEO如何分配他的时间。

CEO必须做这些:

  • 定义公司的愿景和策略。
  • 像所有的人介绍你的公司。
  • 招人加管理,尤其是在你的短板领域。
  • 融资确保公司资金链不断裂。
  • 设定执行的标准。

除这些之外,还有找你最喜欢的那部分工作,然后一头扎进去。

如我之前所说,创业是一件辛苦的事情。如果你是成功的,将会进入到你无法想象的境界:所有时间里,都想着公司的事情。高度的专注和紧张意味着你可能会在生活和工作关系上失衡。你的人生还应有其他大事:家庭,另外还有一些爱好等等,但最多也就这些了。不管你在委托人方面有多厉害,你必须随时待命,去做那些只有你能做的决策。

你应该力图做到对团队以及其他所有事情负责,心里对公司发展战略和优先安排事项有清晰的打算,在所有重要的事情上要出面,并且能快速执行(尤其是在别人举棋不定做不了决策的时候)。你应该要有“不惜任何代价都要把事情做成”的态度,路上要克服多少让你心累心塞的难关。如果你能这么做,你的团队也会跟着这么做。

管理好你的心智是非常难但非常重要的。虽然有点老生常谈,但这是真的,情绪的高低起伏很激烈,如果你没有找到保持淡定的方法,那往往是个煎熬。当一个CEO非常的孤独,和其他CEO建立关系非常重要,这样当遇到困难时可以有人帮忙。

一个成功的创业需要花好长的时间,远比大多数创业者想象的要长。创业不能一蹴而就,你必须吃的好,睡得好,锻炼好,你得花时间陪你的家人和朋友。你还需要确认所从事的事业是你真正热爱的,否则很难坚持十年。

你会受到很大打击,因为创业路上各种稀奇古怪的大坑会让你大吃一惊。作为CEO,要面带笑容解决问题,然后跟你的团队说明一切会好的。通常事情没有看起来那么糟,尽管有时候确实很糟,但不管怎样,继续前进,继续成长。

CEO的词典里没有“借口”两个字。许多闻所未闻的困境会发生在你身上,但是绝对不要说(尤其不要跟团队说,比如“要是咱们有更多地钱就好了”或者“要是再来个工程师就好了”之类的话)。如果你有什么缺少,要么就想办法补上,要么就想办法在缺少的情况下做成事情。
喜欢找借口的人在生活工作中常失败,而如果一个创业公司的CEO喜欢找借口,那这个公司大多也会失败。你可以情绪低落一分钟,但之后要马上起来寻找解决问题的路子。你需要努力做到的目标,就是当人们谈论起你的时候,总会评价“这家伙就是有办法搞定事情”。初次创业,迷茫是正常的。尽力去理解,理解不了就求助,逐步提升自己。如何管理和领导团队是件值得花时间去学习的事,记住纸上得来终觉浅,你还需要找导师。

我们给出了很多“直接去问他们”或者“放手去做吧”之类的建议。初次创业的菜鸟们总觉得找大人物帮忙或者开发什么新项目的背后存在什么神奇秘笈。但是再次说明:创业没有捷径。有什么问题你就开口直说,保持礼貌就好。

出于某些原因你可能信口开河,但你自己心里一定要知道最真实的情况。在别人面前你可以自信地把自己公司捧到天上去,但是你自己要留个心眼注意每一个可能让公司走错的事情。

要坚持。大多数创业者太快就放弃,或者是很快就转向下一个产品。如果事情不太顺利,那么就思考一下问题的根源,确保你能定位到问题。“不轻言放弃”是成功创业CEO的必备特质。(当然不是让你坚持做一件错事。这是另一个明显的矛盾点,而且很难判断。)

要保持乐观。我还没遇到过一个成功的悲观主义的CEO。坚信“未来会更好”并且把这样的理念在全公司散布开来。这件事说起来容易,但在公司遇到挑战时做起来难。要有长远眼光,相信每天面对的挑战在数年以后会变成美好的成长记忆。

你最重要的任务里还有定义公司的使命和价值观。这可能会显得有点矫揉造作,但在一开始把这些事做好是值得的。你在初期定下来的精神会在几年里一直发挥作用,每个进公司的新人都会受到潜移默化的影响并且把这些使命和价值观传承下去。所以要尽早确定好公司的使命和价值观。

另外一点,虽然被很多人说过但是我还是想啰嗦一句:打造一个公司和建立一个宗教有点像。如果人们不是带着一个崇高的使命感在做事,他们通常不会干得太好。

CEO们常犯的一种错误是想要在商业运营方面,而不是产品和解决方案上做些创新。比如许多创业者经常花时间去探索人力资源管理、营销、财务和公关等等上的新方法。这通常不是什么好事。如果某个领域已经有明确的套路,那你应该集中精力去打造产品和服务上面。

招聘和管理

4 好的执行之-招聘和管理

招聘是很重要的工作,也是打造一个好公司的基础。关于招聘我的第一个建议是:不要招聘。我们遇见的大多数成功的公司都等了较长的时间才开始招聘。人力成本很贵,增加员工会增加管理复杂度还有沟通成本(有许多事情你可以对联合创始人说,但不能对员工说)。员工增多还会带来迟钝性(团队里的人多了,改变方向就更困难)要克制你心中想要用员工数量来体现自身价值的欲望。

厉害的人总是抢手。他们也想加入有潜力的公司,如果你什么都没有,很难招到他们。一旦你的公司比较突出,他们会选择加入你。

再说一遍:牛人总是有很多的机会,然而你需要牛人来帮助你打造牛公司。在期权、信任、权利方面对这些人要慷慨。记住这类人往往也可以建立自己的公司,如果他们想要的话。

当你为产品找到市场以后,你就应该进入招聘模式,花25%的时间在这上面。至少有一位创始人,通常是CEO,需要擅长招聘。这也是占据CEO们最多时间的事情。都说CEO要花很多时间在招聘上,但实际上只有最好的CEO才真这么做。这也许意味着些什么。

对于招人,宁缺毋滥。道理人们都明白,但在遇到用人危机时就会妥协,这么做会让你后悔,甚至会毁掉公司。近朱者赤,近墨者黑,如果你的创始团队资质平庸,人们就很难再往高处走。你一旦启用这样的团队,后面将会覆水难收。最后,用人不疑,疑人不用。

不要招聘那种充满负能量的人。他们不适合一个初创公司。大家都在盼着你把事情搞砸,公司需要在信念上团结一致。

学习能力比经验更重要。寻找那些智慧的、能干实事的人。寻找你喜欢的人,因为你们将要花很多时间在紧张气氛下一起工作呢。那些你还来不及认识的人,可以试着先做一个小的项目看看。

要花心思在如何成为一个好的管理者上。这对于大多数创始人来说都很难,因为这是一份不靠常理出牌的工作,一定要跟从良师益友。如果你这点做不好,将很快失去你的员工。要是留不住人,就算你是世界上最好的招聘也无济于事。很多管理学上的重要的事情已经都被阐释到,但是有一点很少人讨论,就是:不要进入英雄模式。很多第一次创业的人往往在某个点会出现这个问题,任何事情都亲自去,忙到员工想找他都难,通常这样的结局是毁灭性的。要克制进入这个模式的欲望,宁可放慢项目进度也要培养出一个良好的团队来。

说到管理,尽量让大家在同一间办公室上班。处于一些原因,创业公司常做不到这点。但几乎所有成功的创业公司都是这样一起办公的。我认为远程工作只适合大公司,不适合创业公司。

最后一点,辞退人一定要快。每个人都知道这点的重要但没人做。但我觉得我应该说下。同样,对有损于公司文化的人,不管他的才能有多高都要开掉。

你招聘的人,开除的人,提拔的人,决定了你公司的文化。

竞争对手

5 好的执行之-竞争对手

关于竞争对手的简单描述是:竞争对手是创业公司的纸老虎。初次创业的创业者会认为是他们杀掉了99%的竞争对手,但事实是那些死掉的99%的创业公司是自杀的。
还是要为你自己的内部问题操心,如果你失败了,很大可能是因为你没有一个好的产品或者你没有很好的运作公司。

99%的时间,你应该忽略你的竞争对手,尤其是当他们融了好多钱,造了很多势的时候。在他们做出一个真正对你构成威胁的产品出来之前,忽视他们。新闻稿总是比代码好写,相比做出一款好产品更容易。福特说过:你真正需要担心的是那种不声不响但埋头苦干的人。

每个大公司在他们小的时候面对的竞争比你现在面对的竞争要强多了,但他们都挺过来了。总是有方法的。

盈利

6 好的执行之-盈利

是的,盈利,你需要找出方法来实现。

简单说就是,你必须要让用户为你的产品或服务付出比成本要高的价钱。处于某种原因,人们常常忘了考虑成本。如果你做的时一款免费的产品,不要烧钱去买用户。依靠广告费生存是很难的。你必须做出一些能让人跟他们朋友分享的东西。

如果你有一个付费产品,用户拥有终身使用权,但价格小于1000美金的话,你一般是请不起销售队伍的。尝试各种用户增长的方法:如SEO/SEM(搜索引擎优化/搜索引擎营销),广告,发邮件等等,但是尽量要在三个月之内将用户获取成本(CAC)赚回来。如果你的终身使用产品定价在1000美元以上并且产品容易卖的话你可以负担得起直销,除非你的定价超过5000美金,否则不要尝试销售。你可以先自己卖几次产品试试水,看什么方法奏效。

无论如何,试着借鉴“拉面盈利”模式,即在最短时间内,获得能满足公司最低开销的利润。等你达到这一步,那你至少能掌握自己的命运,而不再需要受投资人和金融市场波动的摆布了。

你需要仔细观察你的现金流。尽管难以置信,但我们曾多次看到不少创业者钱花光了自己都还不知道。

盈利

7 好的执行之-融资

大多数的创业公司在某个节点都会进行融资。你应该在确实需要或者在投资条款不错的时候进行融资。要小心不要因为有了钱就大手大脚,想用烧钱去解决问题。没有足够的钱是不好,但有太多的钱通常也是坏事。

成功融资的秘诀是有一个运营好的公司。其他的创始人努力去做的影响最多不过5%。投资人在寻找那些不管融不融资都能真正成功的公司,外部资本只不过会让这些公司成功得更快。注意,能真正成功这一点很重要,因为这是投资者获得回报的保障。如果你100%能做出一个1000万美金估值的公司但没有可能再往上的话,那么哪怕估值再低,投资人也许依然不会出手。所以要常常给投资者讲讲你为什么能够取得很巨大的成功。

投资者生怕会错过下一个google,也害怕将钱花费在一个愚蠢的项目上。(对于最好的公司,这两种顾虑都存在)

在公司没有足够好时去融资是一个坏主意,这样你会得到一个坏口碑,而且在浪费时间。

融不到钱也不要灰心。许多优秀的公司也会经历过,因为优秀公司通常在早期都不被看好(几乎很不起眼)。当投资者对你说不的时候,要接受拒绝但不相信他们给出的理由。
请记住,如果投资者没有说“是”,那就是“否”,投资者往往有种能力,说“不”的时候听起来像“是”。

有一点很重要,要同步进行与投资人的对话,而不是把投资人按照喜欢度排名列一张单然后挨个去见。让投资人行动的最好办法就是让他们担心别人会抢走他们的机会。

要把融资看作是一个必要的棘手问题,尽快的解决它。一些创始人会爱上融资,这是比较麻烦的,最好只要一名创始人来做这件事以保证公司不会因此受影响。

记住,对于大多数的行业,大多数投资者都不大了解。用数据说话是最具有说服力的。

虽然现在这种状况有所改观,但大多数的投资者还是更相信熟人介绍的项目。

投资意向书中的条款越简单越好(复杂的条款会不断累积,变得一轮比一轮复杂),但也不要太过了,尤其是在估值上。估值是一个用来竞争的东西,所以创业者争相想要最高的估值。其实中期的估值没有什么大不了的。

找到你的第一个投资人是很困难的,所以集中你的精力去搞定,这意思是说你要集中你的注意力在那些最爱你的公司的人身上。永远要有多个计划,不要把鸡蛋放在一个篮子里。还有就是要根据形势灵活应变,如果你可以拿这批钱然后做得很好,给的条款也不错,那就拿。

给投资人做路演的时候,你讲的故事要尽量清晰,尽量让人容易理解。当然,最重要的还是要有一个良好的公司。有好多关于路演需要什么的想法,但最小的需要是这些:使命、问题、产品/服务、商业模式、团队、市场和市场增长率、财务状况。

记住融资难度是会一轮比一轮高。你可能顺利获得天使投资,但当你在A轮融资失败的时候不要惊讶。

好的投资人真的会帮许多忙,反之糟糕的投资人会添乱,大多数投资人处于二者之间。投钱少的投资人基本不会帮你做什么(所以要小心合投这种方式)。

好的董事会成员是公司除了用户之外最好的外部动力,这个动力是超乎大多数创始人想象的。如果能够得到一个帮助很大的董事会成员,那估值低点也没关系。

总结

总结

记住很多人都有伟大的点子。但只有很少的人成功,区别在于执行。执行做起来比较困难,每个人都希望寻找从点子到成功的捷径,但到目前还没有人找到。

所以你所需要的是:一个好点子,一个好团队,一款好产品,还有一个好的执行力,就这么简单。

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